O mundo moderno, em especial, no que tange ao mercado, se revela extremante competitivo, complexo e mutável. Neste sentido, as organizações empresariais, para que se mantenham e desenvolvam as suas atividades devem estar atentas às modificações operacionais, às tendências mercadológicas, às inovações tecnológicas e sobretudo a sua adaptação ao futuro.

Para tanto, estas organizações empresariais devem pautar o desempenho e desenvolvimento de suas atividades em bases sólidas implementando estratégias criativas para a sua manutenção dentro de um mercado altamente desafiador.

Dessa maneira, importante refletir acerca de uma gestão empresarial, com o estabelecimento de estratégias que possibilitem às organizações a antecipação do futuro e a construção de oportunidades futuras para a consolidação de sua empresa.

Sob o aspecto organizacional, a estratégia constitui a soma de planos e ações ajustadas que objetivam a garantia de vantagens competitivas e contínuas responsáveis por criar estímulo interno a sua estrutura social, bem como ao desenvolvimento e diferenciações de seus produtos e/ou serviços, conquistando a fração do mercado que lhe convém.

Dentro deste contexto, MATIAS-PEREIRA ¹ explica que o planejamento é a busca por antecipar o futuro e o planejamento estratégico é o processo adequado para mobilizar as pessoas, as empresas e os governos para construir e definir claramente o futuro a que espiram.

O planejamento estratégico tem sua origem diante da competitividade instigada pelo processo de globalização e do capitalismo acirrado que abalou não somente as empresas, mas também os governos.

Assim, as providências, as decisões não podem ser ocasionadas e impulsionadas pelo improviso, ou por necessidades pontuais, mas ao invés disso, elas devem determinar rumos sustentáveis, a médio e a longo prazo, a fim de atender às necessidades organizacionais, buscando caminhos racionais para a solução de problemas.

Logo, a estratégia organizacional, pode ser compreendida como o meio pelo qual a empresa compatibiliza recursos e as capacidades internas no intuito de atingir segmentos de mercados determinados e a criação de serviços e/ou produtos para seus clientes.

Neste sentido, importante observar que muitos departamentos jurídicos e escritórios de advocacia renomados não atingiram tal condição apenas por conta de sua expertise ou de sua qualidade técnico-jurídica, mas também por conta da qualidade dos serviços não jurídicos por eles desenvolvidos, além da forma estratégica como se organizaram para a realização de suas atividades.

Por esta razão, diante do modelo empresarial vigente, os departamentos jurídicos não podem mais ser apenas compreendidos como um simples centro de custo, mas sim como setor de gestão estratégica, que servirá de alicerce para as demais áreas da empresa, já que atua de modo a reduzir o risco do passivo empresarial, atuando, portanto, de modo indireto no ganho e no lucro líquido da atividade da empresa.

Além disso, há de se destacar que o trabalho desenvolvido pelo departamento jurídico não se restringe apenas a mera atuação judicial, mas também a atuação preventiva que visa minimizar os riscos de eventuais processos judiciais no qual a empresa possa figurar como parte.

Por consequência, o departamento jurídico enquanto setor estratégico, deve conhecer os objetivos da organização, estabelecendo padronização de serviços, atuando como interface entre os demais setores da empresa, reconhecendo a capacidade de cada um de seus integrantes, a fim de transformar informações em dados gerenciais de modo a possibilitar que a empresa solucione problemas.  

Ou seja, o departamento jurídico deverá estar atrelado às estratégias da organização, para que o conhecimento que detém trabalhe em prol dos demais setores da empresa servindo de base para uma atuação criativa e propulsora de novas oportunidades de negócios à empresa.

Deste modo, quando se pensa na estrutura de um departamento jurídico, deve-se levar em consideração este novo modelo empresarial, e incialmente em termos de hierarquia da organização, vinculá-lo à presidência ou ao setor executivo principal, já que em regra atuam nas áreas contenciosas, contratuais, administrativas, tributárias, entre outras, além de exercerem atuação preventiva, elaborando relatórios gerenciais, de modo a assessorar a empresa no que toca a tomada de decisões.

A estrutura e a proporção de um departamento jurídico podem variar de acordo com o tamanho e porte da empresa. Assim, em geral, pode-se dizer que os departamentos jurídicos são compostos por um Diretor Jurídico, um Gerente Jurídico, Coordenadores jurídicos (de acordo com as áreas de atuação que a empresa defina ou tenha necessidade ? Civil, Trabalhista, Administrativo, Tributário, entre outras), empregados administrativos (secretárias, assistentes administrativos, técnicos administrativos, técnicos jurídicos, preposto profissional), estagiários de Direito (quanto bastem às necessidades da empresa).

Importante, destacar que a empresa poderá se valer tanto de um departamento jurídico interno, a teor da estrutura acima relatada, quanto de um departamento jurídico externo, cuja estrutura poderá ser mais restrita, já que grande parte do trabalho operacional a ser desenvolvido será feito por uma equipe de advogados (escritório de advocacia) contratados pela empresa.

Nos casos do estabelecimento de um departamento jurídico externo, em regra, costuma-se se manter uma estrutura semelhante a do departamento internalizado, contudo, com menos indivíduos à disposição da empresa.

Importante ressaltar que a decisão de terceirizar serviços jurídicos ou estabelecer um departamento jurídico interno demanda uma análise pormenorizada em relação aos riscos que tal decisão poderá implementar à empresa, já que por consequência haverá vantagens e desvantagens a serem consideradas.

Fora do âmbito corporativo, ou seja, fora do ambiente da empresa, relevante destacar a existência e a estrutura dos escritórios de advocacia, que também dependem de um planejamento estratégico para que possa tratar adequadamente este negócio.

Sim, negócio!!! Os advogados precisam vislumbrar seu escritório como uma empresa!

Dessa maneira, para que o escritório consiga de fato se organizar estrategicamente é necessário que seja dividido em quatro eixos distintos, conforme estabelece o autor supramencionado, quais sejam: pessoas, clientes, serviços e finanças.

Esta divisão permite vislumbrar a estrutura do escritório de advocacia, bem como sua organização, já que é possível a percepção de tudo o que está de forma interna ou externa atrelada a sua composição.

Em regra, basicamente, a estrutura do escritório de advocacia compreende: os advogados (que poderão ser sócios ou associados), secretárias, assistentes administrativos, estagiários. Logicamente, deve-se observar que este contingente de pessoas será determinado de acordo com a estrutura e porte do negócio. Estas figuras dão a dimensão interna da organização do escritório de advocacia.

Ainda em relação a dimensão interna, há de se considerar também, as questões atreladas a própria estrutura física do escritório, bem como tecnologia, investimento, lucro e custos, já que constituem elementos significativos no momento de atender o cliente, de instalar seu quadro de pessoas, e de colocar à disposição do negócio ferramentas tecnológicas à disposição do trabalho técnico e operacional.

Quanto a dimensão externa, há de se destacar a relação que o escritório estabelecerá em relação aos seus fornecedores, fóruns, órgãos públicos, clientes em potencial (público alvo a ser atingido), parceiros e concorrência.

Não existe um formato adequado ou mais eficaz para se estabelecer um departamento jurídico ou mesmo um escritório de advocacia. De fato, nas duas situações a criação destes modelos deverá estar de acordo com as necessidades, seja da organização corporativa, seja do próprio escritório, que também não deixa de ser um negócio.

Além disso, a presença de um planejamento estratégico é essencial ao desenvolvimento da estrutura, organização e consequentemente da prestação de serviços a ser realizada.

Referências

1 MATIAS-PEREIRA, J. Manual de gestão pública contemporânea. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012. p.116. 

2 CHACON, Luis Fernando Rabelo. Gestão para advogados: gestão + gestão de escritórios ? métodos simples para alcançar sucesso profissional. São Paulo: Saraiva, 2014.

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